Samenwerking en het MKB

Dit artikel is gepubliceerd in een brochure ter gelegenheid van de prijsuitreiking van het Beste Ondernemingsplan 1990
Faculteit Bedrijfskunde Erasmus Universiteit
Oktober 1990

SAMENWERKING EN HET MKB
- een inleiding -

Voorwoord
In deze bundel zijn een drietal bijdragen opgenomen die het bovenstaande thema vanuit een aantal invalshoeken en
verschillende aspecten benaderen.
Om deze bijdragen te kunnen plaatsen in de totale context van het thema zal hierna allereerst een meer algemeen kader
worden gegeven dat hopelijk kan dienen als een leidraad voor en bezinning op de andere bijdragen.

Samenwerking: een begripsafbakening
Sprekend over samenwerking in het bedrijfsleven moeten we allereerst een onderscheid maken tussen interne samenwerking (binnen het juridische of organisatorische verband van een onderneming) en externe samenwerking waarmee vooral bedoeld wordt activiteiten en/of samenwerkingsvormen tussen zelfstandige ondernemingen
en eventueel andere partijen (belangenorganisaties en/of overheid).
Pratend over samenwerking bedoelen we in dit verband alleen dat scala van activiteiten dat hierboven werd
aangeduid met externe samenwerking.
Overzien we het hele veld van mogelijke samenwerkingsvormen of activiteiten dan blijkt een enorme diversiteit,
afhankelijk van de aard van de samenwerking, alsook naar de mate van commerciële, juridische, financiële of fiscale implicaties.
Zonder enige volledigheid te pretenderen en meer om een beeld te schetsen, volgen hieronder enkele voorbeelden:

Uiteraard zijn de meeste samenwerkingsvormen veelal mengvormen met juridische, financiële en/of fiscale aspecten, die
bekend zijn in specifieke benamingen zoals:
- overnames en fusies;
- joint ventures (bij min of meer gelijke inbreng van twee of meer partijen);
- co-produktie of co-innovatie (bundeling R&D inspanningen);
- strategische allianties en netwerken.

Feitelijk zijn de meeste samenwerkingsvormen een bundeling van krachten (ondernemingen) gericht op het verkrijgen van
synergie-effecten (het geheel is meer dan de som der delen) en die meestal van strategisch belang zijn, omdat ze de toekomstige
ontwikkelingen en dus ook het voortbestaan van ondernemingen beïnvloeden evenals de markt- en concurrentieverhoudingen.
Uit recent wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat niet alle vormen van samenwerking als onverdeeld positief zijn te kwalificeren. Zo heeft o.a. Schenk (1) ons gewezen op resultaten van onderzoek (in zeven landen) waaruit blijkt dat in het geval van fusie of overname dit niet leidde tot een toename van de groeivoet van de betrokken ondernemingen. Kennelijk is toename
in omvang geen garantie voor schaaleffecten. Belangrijk is daarom "vormen van samenwerking" vooral ook te zien in het licht van concurrentieverhoudingen. Zo is het waarschijnlijk, dat een aantal fusies en overnames ingegeven zijn om een concurrent uit te schakelen door hem in te lijven. Dit leidt dus tot een aantasting van de concurrentieverhoudingen. Zo beweert ook Porter(2) op basis van onderzoek in een aantal Europese Landen dat de bedrijfssectoren met het beste concurrentievermogen die sectoren zijn waarin bedrijven moeten wedijveren met hoogwaardige binnenlandse concurrenten. Juist de aanwezigheid van sterke concurrentie zou de prestaties verhogen; zeker ook op het terrein van innovatie en efficiency.
Deze constatering is belangrijk, al moeten we ervoor waken dat deze niet doorslaat in de zin van: "concurreren of samenwerken?".
Waar het om gaat is dat we oog hebben voor de invloed van verschillende samenwerkingsvormen op concurrentieverhoudingen.

Samenwerking in het MKB
Voorbeelden van juridische samenwerkingsverbanden zijn holdings, een combinatie van moeder- en dochterbedrijven of van beheers- en werkmaatschappijen. Voorbeelden van commerciële samenwerkings-verbanden zijn vooral inkoop-,verkoopcombinaties en franchiseketens.
Daarnaast kan gesproken worden van financiële samenwerkingsverbanden in de vorm van minder- en meerderheidsbelangen van een onderneming in andere ondernemingen.
Een onderscheid maken tussen samenwerking in het grootbedrijf en samenwerking in het midden- en kleinbedrijf is misschien discutabel, omdat een aantal vormen voor beide categorieën van toepassing zijn. Toch is het goed om er even bij stil te staan.

Ondanks het feit dat samenwerkingsvormen in het grootbedrijf zoals concerns en multinationale ondernemingen meer aandacht krijgen in dag- en weekbladen, omdat ze meer tot de verbeelding spreken en tegen grenzen aanlopen van wat toelaatbaar en niet meer toelaatbaar is (kartels en economische mededinging), zijn samenwerkingsvormen in het MKB minstens zo ingeburgerd of dagelijkse praktijk. Men kan zelfs stellen dat de noodzaak hiertoe voor het MKB minstens zo groot is, vanwege een aantal algemene overeenkomsten, die deze grote groep van ondernemingen kenmerken, te weten:
- beperkte financiële middelen;
- een beperkte specialistische deskundigheid;
- een beperkte commerciële impact;
- een grotere strategische kwetsbaarheid.
Hierbij wil ik twee voorbeelden van verregaande samenwerkingsvormen noemen in het veld van het MKB waaruit de positieve effecten op het concurrentievermogen blijken. Zo is er in de metaalsector het samenwerkingsverband van ruim 60 bedrijven verenigd in de Begemanngroep en kennen we in de scheepsbouw Damen Shipyards te Gorinchem. Voor beide ondernemingen geldt dat ze in vrij korte tijd een groot aantal individueel, noodlijdende bedrijven hebben overgenomen en deze wisten om te vormen tot bloeiende ondernemingen. Het geheim van het succes schijnt gezocht te moeten worden in enerzijds kleine zelfstandig
opererende werkmaatschappijen gekoppeld aan de schaalvoordelen van een meer centrale acquisitie, calculatie, werkvoorbereiding en planning. Dankzij deze samenwerkingsvorm kon een enorme vernietiging van kapitaal, knowhow en werkgelegenheid voorkomen worden.
Het tegendeel is echter ook waar. Zo is gebleken dat juist verzelfstandigingen (o.a.management buy-outs) positieve effecten bleek te
hebben op de winstgevendheid en groei. Veelal wordt dit toegeschreven aan de positieve aspecten van ondernemersschap.
Niemand zal dit bestrijden, maar toch is het geen panacee voor alle kwalen, want er spelen ook andere zaken een rol. Een mijns inziens
sterk onderbelicht aspect hierbij is het onderscheid tussen drie typen activiteiten, te weten:
-Ontwikkelingsactiviteiten (gericht op nieuwe producten en diensten);
-Productieactiviteiten (het op een georganiseerde en efficiënte manier produceren
van producten danwel diensten (in grotere aantallen en uitvoeringen));
-Handelsactiviteiten (gericht op het verkopen en afzetten van producten/diensten
aan klanten en afnemers).
Gezien vanuit de productlevenscyclus zijn dit in de tijd opeenvolgende fasen, maar het is de grote vraag of dit ook de grondslag
moet zijn voor de ondernemingsstructuur en -cyclus!
ledere psycholoog zou kunnen aangeven dat er nauwelijks een -groter onderscheid bestaat tussen een "chaotische creatieveling",
een "analytische techneut of planmatige organisator" en een "commercieel handig en begaafd verkoper". Toch zijn deze drie kwaliteiten in deze volgorde nodig voor de drie hierboven genoemde activiteiten. Het zijn echter niet alleen persoonskwaliteiten die een rol spelen en vragen om een verschillende benadering in de zin van leiderschapsstijlen.
Een organisatiedeskundige of -adviseur kan ons wijzen op de grote verschillen in organisatie- en managementstructuur en -cultuur voor deze drie typen van ondernemingsprocessen.
Consequent doorgetrokken zou dit moeten leiden tot verschillen in financiële "performance" en prestaties.Recent onderzoek lijkt dit te bevestigen (3).
Vanuit strategisch oogpunt zouden we hieruit de conclusie moeten trekken dat een scheiding van deze activiteiten als het gaat om "min of meer zelfstandige" onder¬nemingen gewenst is. Ondernemingen zouden zich moeten concentreren op ofwel "pure" ontwikkeling (zoals ingenieursbureau's), ofwel productie, ofwel handel. Combinaties van deze, naar aard verschillende, activiteiten onderbrengen in een bedrijf is moeilijk en leidt vaak tot middelmatigheid en frustratie en dus ook tot prestatievermindering.
Een dergelijke scheiding in ondernemingseenheden neemt niet weg dat samenwerking zeker gewenst en zinvol is, maar dat betreft dan een samenwerking die de identiteit en zelfstandigheid van de afzonderlijke ondernemingen niet aantast.

Raadgevingen
Gezien de praktijkgerichte belangstelling van veel ondernemers in het midden- en kleinbedrijf worden afsluitend enige raadgevingen ter overweging meegegeven:

1.Beschouw iedere vorm van samenwerking allereerst in het perspectief van beleidsvorming. Dat impliceert dat er een duidelijke visie aan een eventuele samenwerking ten grondslag moet liggen, die strookt met het "eigen" geformuleerde beleid, de te kiezen strategie en beoogde doelstellingen. Niets is zo ondermijnend voor de samenwerking als onduidelijke, of verkeerde motieven of om in termen van Kant te spreken: "laat je niet leiden door de "hoofdzonden" als heerszucht, eerzucht en hebzucht".
2.Wanneer hedendaagse cultuurfenomenen als ontspanning, glasnost en perestroika ook geldigheid hebben voor het economische verkeer, dan zou dat impliceren dat oorlogszuchtige strategieën ("one-winner") veld moeten ruimen voor coöperatieve strategieën en strategieën die gericht zijn op co-existentie. In gewone termen: "liever gezonde concurrentie (=samenwerking) dan moordende concurrentie" !
3. Beschouw iedere samenwerking in de breedte en de diepte. Probeer alle mogelijke implicaties en knelpunten vooraf te overzien en te overdenken en streef naar praktische afspraken die organisatorisch uitvoerbaar, financieel helder en juridisch geldig zijn. Volg ontwikkelingen nauwgezet en evalueer van tijd tot tijd. Goed bedoelde intenties zijn de slechtste raadgevers!
4.Iedere samenwerking is een resultaat van geven en nemen waarbij de uitkomst niet de grootste gemene deler maar het kleinste gemeenschappelijk product zou moeten zijn.
5."Ken Uzelve" stond boven de ingang van een oude Griekse mysterietempel en wanneer de leerling de tempel na allerlei inwijdingsrituelen verliet stond er te lezen: "Matig U in alles". Als we deze wijsheid zouden willen gebruiken in het bedrijfsleven zou dat betekenen dat aan iedere samenwerking een inzicht vooraf moet gaan in de zin van "eigen" sterke en zwakke punten, maar ook waar de "eigen" ontwikkelingsmogelijkheden en beperkingen (kansen en bedreigingen) liggen. De andere uitspraak waaruit de ware aard van de ingewijde zou blijken kunnen we opvatten als een uitnodiging om te zoeken naar realistische en pragmatische oplossingen waarbij gezegd kan worden:
"handel naar (eigen) bevinden, maar wet gewetensvol!"

Bronnen:
1. Schenk, E.J.J., '”Fusies als economisch en strategisch verschijnsel” In: Bartel en Van Frederikslust (red.) en ook “ Fusies en acquisities “, Kluwer (1989)
2. Porter, M., 'The competitive advantage of nations', MacMillan (1990)
3. Thelosen, R., 'Een nieuw licht op schaalvoordelen en substitutie-effecten',
In tijdschrift Financieel Management (verschijnend in dec. 1990)

Heeft Strategisch Management Toekomst?

Artikel in Interface, Vakblad Faculteit Bedrijfskunde Eramus Universiteit
Gepubliceerd in 1989


HEEFT STRATEGISCHE MANAGEMENT NOG TOEKOMST?


Over belangstelling heeft het onderwerp Strategisch Management de laatste jaren niet te klagen. Als prof. Henri Mintzberg weer eens in Europa vertoeft, trekt hij volle zalen met een internationaal gezelschap van managers die er duizenden guldens voor neertellen om van zijn gedachtegoed deelgenoot te mogen worden. Het woord strategisch duikt steeds vaker en in veel nieuwe combinaties op.
Een onderwerp wordt pas interessant als er 'strategisch' voor- of achtergezet wordt.

Een grote populariteit is gevaarlijk, omdat dit vanuit wetenschappelijk oogpunt kan leiden tot vervlakking en begripsvervaging. Een van de toonaangevende pioniers op dit gebied, prof. R, Ackoff, constateert dat het management zijn standaardwerk 'Creating the corporate future' niet heeft begrepen en spreekt over de praktijk van strategische planning als een rituele regendans (2). Ondanks de nadruk die veel vooraanstaande wetenschappers juist leggen op "de kunst van Strategisch Management" en "Strategisch Management als een proces van creatie", ook in ons land , schijnt er bij de mensen in de praktijk nog geen licht op te gaan en blijven zij strategisch management veelal identificeren met strategisch plannen. 

Als dan blijkt dat strategische planning weinig effectief is, bestaat de neiging het kind met het badwater weg te gooien. Daarmee dringt de vraag zich op of er sprake is van onkunde, onvermogen of onbegrip?

Onbegrip
We kunnen ons ook niet aan de indruk onttrekken dat er vaker sprake is van onbegrip ten aanzien van strategisch management. Op zich is de woordcombinatie al verwonderlijk, omdat zoals prof Edelman-Bos het al stelde: "bij management gaat het erom de dingen goed te doen (doelmatigheid, efficiency) en bij strategie gaat het erom de goede dingen te doen (doeltreffendheid, effectiviteit)". De manager is daarom meer intern regulerend en beheersend bezig, terwijl de strateeg meer naar buiten en naar de toekomst kijkt. De accenten liggen bij de strateeg meer op richting, ontwikkeling en beleid. Helaas wekt dit onderscheid een gevoel van tegenstrijdigheid op, een onverenigbare polariteit en vandaar ook mijn voorkeur voor de rol van entrepreneur, die beide eerder genoemde rollen of taken van manager en strateeg weet te verbinden en tot synthese te brengen. Sprekend is de aanduiding in dit verband van de duizendpoot, die ideeën tot realiteit weet te brengen dankzij een geweldige inzet van vitaliteit, (eigen)wijsheid en doorzettingsvermogen.
Het is tekenend dat ook historisch gezien de leidende personen, die aan het hoofd van organisaties stonden, ook aangeduid werden met ondernemers, terwijl tegenwoordig hiervoor veelal de term manager wordt gebruikt. Al met al reden voor een revival.

Bij Strategisch Management gaat het om het ontwerpen van een nieuwe toekomst waarbij nieuwe doelen worden gezocht en nieuwe wegen worden gebaand. Dat vereist creativiteit, moed en kundigheid, alsmede een visie op het organisatie- en omgevingsgebeuren.

Strategisch management

Hierbij gaat het om vragen als:
• welke opdracht (missie);
• welke bestemming(en) (doelstellingen);
• welke koers (strategie);
• welk traject (tijdschema,taktische plannen);
• bezetting, benodigdheden (operationele plannen).

In dit bestek zullen we ons voornamelijk concentreren op de eerste drie.

Missie
Hier wordt met missie de opdracht, het “leitmotiv” van een organisatie bedoeld. Het gaat dus om de betekenis of de functie die een organisatie heeft of tracht te realiseren. Daarmee doemt echter een andere vraag op: wie verleent een organisatie haar missie of waaraan ontleent zij haar opdracht? Veel organisaties zijn van mening dat 'de missie' een door hen zelf bedacht of vastgesteld item is. Daarbij wordt voorbij gegaan aan de betekenis die de organisatie op grond van haar activiteiten heeft opgebouwd in de werkelijkheid (omgeving). In dat geval kunnen we dan ook eerder spreken van een omissie. Het is om die reden dan ook dat R. Harrison stelt dat missie en doelen niet bepaald, maar 'ontdekt' of ingegeven moeten worden. Daarbij is het ontdekkingsproces gedeeltelijk binnen de organisatie gelegen, oftewel het innerlijk zoeken naar waarden en betekenis, en deels extern, door transacties tussen organisatie en haar omgeving te onderzoeken. Een dergelijk gezichtspunt vraagt wel een fundamentele verandering in je oriëntatie op doelen en missie. Vandaar ook dat hiervoor de term transformatie gebruikt wordt, waarmee een omvormen en 'omdenken' bedoeld wordt.

Doelstellingen
Ook hier is enige reflectie op zijn plaats. Het is nog niet zo lang geleden dat organisaties met betrekking tot doelstellingen er de mening op na hielden van "hoe meer hoe beter!" Het alom bekende rijtje van continuïteit, winstmaximalisatie en behoud van werkgelegenheid werden dan in een adem genoemd. Het besef dat dit afgeleide (sub)doelstellingen van de missie zijn en ook onderling strijdig kunnen zijn, is pas van heel recente datum. Amerikaans onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven inderdaad niet het eeuwige leven hebben en eigenlijk al op jonge leeftijd (gemiddeld 15 jaar en de laatste decennia verder dalend) aan hun einde komen. Feitelijk zou een organisatie haar bestaansrecht moeten ontlenen aan het feit dat er een maatschappelijke behoefte is aan haar product of dienst. Dit gezonde principe is bij startende ondernemingen wel sterk in het bewustzijn, omdat het daaraan haar ontstaansrecht kan ontlenen. Bestaande ondernemingen hebben de neiging het bestaan zelf als legitimatie te beschouwen voor een eeuwig bestaan. Dat doelstellingen onderling strijdig kunnen zijn, zoals bijvoorbeeld behoud van werkgelegenheid en winstmaximalisatie, dat inzicht is inmiddels meer gangbaar geworden. Als voorbeeld van grote organisaties kan IBM genoemd worden, die inmiddels uit 50-jarige ervaring kan spreken over wat het betekent om behoud van werkgelegenheid (vertaald naar 'geen gedwongen ontslagen') als hoogste prioriteit te stellen. De rendementsontwikkeling van IBM in die periode maakt wel duidelijk dat het mogelijk is beide na te streven, maar niet zonder grote inspanningen te leveren of offers te brengen.
Een ander interessant vraagstuk in dit verband is de samenhang tussen ondernemingsdoelstellingen en ontwikkelingsfasen. Prof. Ackoff lanceerde dit idee op een symposium op de Erasmus Universiteit op 29 april 1988. Hij onderscheidde een viertal ondernemingsdoelstellingen: survival, viability, growth en development met de bijbehorende strategieën van financiële, organisatorische, technologische en individuele effectiviteit. In de gegeven toelichting gaf Ackoff aan dat wanneer bijvoorbeeld een organisatie voldoet aan financiële effectiviteit (uit de gevarenzone van een faillissement is gekomen), zij vervolgens aandacht zal gaan besteden aan organisatorische effectiviteit. Men kan het opvatten als een vertaling van het Maslow model van individuele satisfactie voor organisaties met dezelfde achterliggende redenering. Dit idee geeft het onderwerp van doelstellingen een volkomen nieuw gezicht en is het overwegen waard. Missie, doelstellingen en ontwikkelingsfase zijn nauw met elkaar verweven en moeten daarom in hun onderlinge wisselwerking worden beschouwd.

Strategie
Bij dit onderwerp moeten we ons realiseren dat juist de begrippen strategie en tactiek geboren zijn in militaire kringen. Het Griekse woord strategos betekent letterlijk generaal. Het typische van een strategisch model, volgens Lievegoed, is dat er twee of meer handelende partijen zijn binnen een groter systeem, waarbij partij A geen of onvoldoende informatie heeft over de keuzecriteria van B en omgekeerd. Daarbij vergeten we in de meeste gevallen dat een strategisch model gericht kan zijn op overleg en samengaan of op conflict en bestrijding c.q. uitschakeling. Daartussen bevindt zich een gebied van onderhandelen en het vinden van compromissen. Het economisch handelen vertoont echter net als bij het militair strategische denken een eenzijdige gerichtheid op conflict en bestrijding.
Alles is gericht op 'winnen' in termen van grootste omzet, winst en marktaandeel.
In de kern is het een machtsdenken gericht op overheersing en overwicht.
Het strategisch denken in termen van overleg en samenwerking, die mogelijk zou kunnen leiden tot evenwichtsituaties is veel minder ontwikkeld al zijn er wel voorbeelden te geven. De Koninklijke Nederlandse Machinefabriek Begemann is een samenwerkingsverband van 62 bedrijven in de metaalsector. Aan de leiding staat de heer J. van den Nieuwenhuyzen (groot aandeelhouder), die samen met zijn broer de directie vormt. In zes jaar tijd heeft hij een groot aantal noodlijdende bedrijven in die sector, die zelfstandig aan de grens van faillissement zaten, opgekocht en financieel in korte tijd weer gezond gemaakt. Later werd het besdrijf echter zo groot dat het ook in problemen kwam en van den Nieuwenhuizen in opspraak!
Eenzelfde soort 'reddende engel' is de heer K. Damen, enig aandeelhouder van Damen Shipyards in Gorinchem die hetzelfde heeft gepresteerd met een aantal scheeps(reparatie)werven. De verklaring van het succes kan gevonden worden in een evenwicht tussen zelfbestuurlijke 'kleine' werkmaatschappijen en de synergie van een gezamenlijke samenwerking met daaruit voortvloeiende schaalvoordelen op het gebied van inkoop, stafdiensten, productieplanning en -bezetting. Dankzij een dergelijke constructie kon een enorme vernietiging van kapitaal, know how en werkgelegenheid worden voorkomen .Nadat we hiermee de afzonderlijke ingrediënten besproken hebben zullen we nu nog aandacht geven aan de proceskant.

Strategievorming
We mogen uit de titel van Ackoff’s artikel opmaken dat strategisch management niet bedoeld is als een rituele dans met als oogmerk een gewenste ideale toekomst af te smeken of de handen ervoor ineen te slaan en de blik naar boven te richten. Anderen huldigen de opvatting dat strategie begint met een manier of de kunst om de toekomst te voorspellen en vervolgens te plannen hoe we de organisatie moeten veranderen om hierbij uit te komen.Dat pogingen in die richting frustrerend en ineffectief blijken te zijn, heeft te maken met het steeds onvoorspelbaarder worden van toekomstige ontwikkelingen door de toegenomen complexiteit en dynamiek. Vanuit een analyse van het verleden kunnen nauwelijks betrouwbare trends voor de toekomst gegeven worden, ongeacht de omvang van het gebruikte model in termen van variabelen en hun mogelijke effecten. Iedere toekomstige wijziging in de context leidt tot meer of minder ongeldige plannen. Planning kan ons mogelijk wel iets zeggen over mogelijke risico's en de gevolgen daarvan, maar kan ons niets vertellen over de waarschijnlijkheid van onvoorziene gebeurtenissen of zijn uitwerkingen. Zekerheden krijgen we niet, met andere woorden, de toekomst plannen kunnen we niet. Dat zegt ons direct iets over de betekenis van strategisch plannen en over de beperking ervan.
De toekomst voorspellen gaat niet, de toekomst plannen dus ook niet en de toekomst creëren? Ackoff stelt, getuige ook de titel van zijn boek, dat dat mogelijk is.
Het is een hoopvolle gedachte die aanzet tot actie en is om die reden belangrijk. Of we een bewijs voor die stelling kunnen vinden is maar zeer de vraag, belangrijk is een actieve opstelling en de toekomst doelgericht te lijf gaan. In die zin onderschrijf ik ook de mening van Ackoff dat alleen bidden en afwachten (op de zegen van boven?) moet plaatsmaken voor eigen activiteit, creativiteit en inzet. Toch vind ik de karikatuur van de regendans minder gelukkig, want een jaarlijks ritueel vanuit het oogpunt van beeld-, menings- en besluitvorming is op zich een goede zaak.
Bij strategische planning krijgt vooral het laatste veel nadruk. Strategisch managen en strategisch plannen worden als termen vaak door elkaar gebruikt, hetgeen impliceert alsof ze synoniemen zijn. Persoonlijk ben ik die opvatting niet toegedaan. Strategisch management is een veel omvattender begrip dan strategische planning. Planning is een van de vele taken of facetten van management naast bijvoorbeeld beleidsvoorbereiding en besluitvorming.
Het spanningsveld tussen beheren en creëren, dat in organisaties in wisselende onderlinge verhoudingen voortdurend aan de orde is, is iets waarmee een manager duidelijk anders omgaat dan een ondernemer. Vandaar ook dat ik het als een bedenkelijke ontwikkeling beschouw dat de controllers-kanten steeds meer aandacht krijgen in opleidingen en managementfuncties ten koste van ondernemerskwaliteiten. Denk hierbij aan de opleiding tot register controller (met de inmiddels erkende titel RC) van de Vrije Universiteit Amsterdam. Ook de positie of plaats van de persoon in de organisatie (lijn- of staffunctie) speelt een rol. Strategische planners zijn deskundigen die als staffunctionaris fulltime belast zijn met het opstellen van strategische plannen. Strategisch managers zien we juist aan het hoofd van een organisatie in een directiepositie met duidelijke lijnverantwoordelijkheden. Deze doorgevoerde scheiding is in het algemeen ongewenst, tenzij er een 'gouden duo' gevonden wordt. Het door de scheiding ontstane spanningsveld zou een mogelijke aanwijzing kunnen zijn voor het onvermogen van ondernemingen om strategisch management handen en voeten te geven. Een synthese zou gezocht moeten worden in de richting van de entrepreneur. Helaas is het zo dat, ondanks aardige literaire vondsten als 'intrapreneuren', de ontwikkeling van ondernemerschap in organisaties nog in haar kinderschoenen staat.

De essentie van strategisch management
Essentieel is echter dat we de energie richten, bundelen en versterken ten behoeve van een gewenste toekomst; van beelden via woorden moeten we tot daden komen, die effectiever zijn naarmate het draagvlak breder is. Daarom is beeld- en meningsvorming in alle lagen van een organisatie en met een inbreng van buiten een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot enige consensus en gelijkgerichtheid, waardoor de besluitvorming effectief en efficiënt zal zijn. Als de ondernemer, pur sang, hierin een centrale plaats vervult en dus gerehabiliteerd wordt ten opzichte van de manager, wacht strategisch management een goede toekomst.

Onkunde en Onvermogen
Hierbij moeten we veel meer aandacht richten op de persoon (in termen van benodigde kwaliteiten); concreet het onderscheid tussen management- en ondernemerskwaliteiten. Als algemene opvatting gaat de manager in een organisatie door voor iemand, die in staat is een organisatie op een zo goed mogelijke wijze te 'runnen'. De 'captains of industry' dragen er zorg voor dat het bedrijf goed functioneert en op koers blijft. Het in stand houden of beheren krijgt daarmee de meeste nadruk. De ondernemer daarentegen wordt gezien als iemand die een organisatie (nieuw) leven heeft ingeblazen of de organisatie als het ware gecreëerd heeft. Het staat buiten kijf dat voor beide rollen kennis en kunde zijn vereist, maar misschien wel van een andere aard. Daarnaast verdienen ze een plaats in verschillende fasen van de ontwikkeling van een onderneming. Het voorbeeld geeft ons hiervoor ook enige aanwijzigingen. De kapitein moet het schip op koers houden, maar de ontwerper/bouwer heeft zich ingespannen om een schip te realiseren dat geschikt is om (een koers) te kunnen varen. Toch gaat de vergelijking tussen onderneming en schip juist mank op een wezenlijk onderscheid, namelijk: een gezonde organisatie is een organisch systeem dat voortdurend in ontwikkeling is om geschikt te zijn voor huidige en toekomstige taken en opdrachten. Het verandert in de tijd conform veranderingen in de omgeving.
Daarom ook zijn juist 'ondernemerskwaliteiten' nodig ongeacht de levensfase waarin een organisatie zich bevindt, om dit proces goed te laten verlopen.

Literatuur
1. R.L. Ackoff, A concept of corporate planning John Wiley & Sons 1970 en
Creating the corporate future, New York 1981
2. R.L Ackoff, The corporate Raindance, artikel in The Wharton Magazine,
winter 1977, University of Pennsylvania
3. J. Wissema, De kunst van Strategisch Management, Deventer 1986
4. P. Idenburg, Drieslag in Dynamisch Evenwicht: Evenwichtskunst en Strate-
gisch Management, Alphen/Rijn, Samson 1987
5. F. Haselhoff, Verbeeldingskracht en -Macht: Hoe ver reikt Strategisch
Management? , Deventer, Kluwer 1987
6. J.B.M. Edelman Bos, Strategisch Management in de Gezondheidszorg:
Mission Impossible? EUR Rotterdam, 1987
7. R. Harrison, Strategies for a new age, blad Human Resources Management,
1983
8. D. Quinn Mills, The IBM Lesson, Times Books 1988
9. B. Lievegoed, Ondernemerschap en Toekomst, artikel in het boek Lezingen
en essays 1953-1986, Zeist 1987

ASN Wereldprijs 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

Ingezonden Idee/Projectvoorstel voor ASN Wereldprijs 2011
Categorie: Duurzame Energie
Hoogspanningsmast wordt Energieleverancier

Veel uitvindingen zijn ontstaan door samenvoegingen van verschillende producten. Dat bracht mij op het idee om Hoogspanningsmasten te verrijken met een aangepaste windturbine en te voorzien van zonnecellen. Dan krijg je 3 in één!

Aanleiding: Het verkrijgen van vergunningen voor windturbines verloopt vaak moeizaam. Gebruik daarom bestaande hoogspanningsmasten als mast voor een turbine en voorzie deze ook van zonnepanelen . De grootste kosten van een windturbine zijn de kosten van fundering en mast. Die kosten spaar je nu uit. Bovendien hoef je de energie niet meer te transporteren en kun je direct aan het (hoogspannings-) net leveren. Daardoor ook geen transportverliezen . Gebruik alleen die hoogspanningsmasten die gunstig liggen want de wind betreft. Hoogspanningsmast wordt daarmee direct energieleverancier.

Doel: Kosten besparing en meer duurzame energieopwekking via wind en zon.

Aangepaste windturbine die geplaatst kan worden op bestaande hoogspanningsmasten of ontwikkel geïntegreerde hoogspanningsmast annex windturbine/zonnepaneel op plaatsen waar hoogspanningsmasten nieuw aangelegd moeten worden of oude vervangen moeten worden

Vooralsnog kan ik de technische haalbaarheid (terugleveren aan hoogspanningsnet) niet beoordelen

Latere blogteksten:

Start van een boeiend en uitdagend Projectvoorstel(1 september 2011)

Nadat de redactie het project "Hoogspanningsmast wordt energieleverancier" had goedgekeurd werd het ook zichtbaar op de website Voor de wereld van Morgen.

In een reactie werd ik ook gewezen op een kandidaat van drie jaar geleden die met een vergelijkbaar projectvoorstel de 2e Prijs heeft gehaald. Toch is mijn idee geen kopie maar uniek, vanwege het feit dat ik ook voor stel om zonnepanelen aan te brengen op Hoogspanningsmasten.

Nu is het zaak om een projectteam samen te stellen, deskundigen uit te nodigen en vrienden/ collega's te informeren.

In de NRC van 31 augustus stond een groot verhaal over de nieuwe te bouwen Windturbines boven de Waddeneilanden. Het grootste windpark komt in handen van de Nederlandse investeerder Typhoon Offshore. De overheid heeft een subsidie toegezegd van € 3,5 miljard. Windturbines op zee zijn een kostbare zaak maar het voordeel is dat de gemiddelde windsnelheid daar kan oplopen tot 10 m/s

Via allerlei kanten leuke reacties gehad, maar er is nog veel werk te doen. Het project startte op de 80e plaats maar is al opgeklommen naar de 67e plaats. Dus nog een hele weg te gaan.

Research 5 september 2011

Via het ASN-team ben ik in contact gekomen met de Heer Stevenhagen van het bedrijf SET, dat zelf ook verticale windturbines heeft ontwikkeld van het type Windside.

Dit type windturbine is vanwege de verticale constructie gemakkelijk op een hoogspaningsmast te plaatsen en heeft ook een betrekkelijk licht gewicht zodat het ook toepasbaar is op bestaande hoogspanningsmasten zonder dat deze daardoor te zwaar belast worden. Zie ook www.windside.com.

Volgens ondernemer Stevenhagen is het inderdaad mogelijk om de hoogspanningsmast te gebruiken om daarop een windturbine te plaatsen. Volgens henm is het echter niet realistisch om de opgewekte energie rechtstreeks aan het hoogspanningsnet te leveren. Wat hij daarmee precies bedoeld is mij nog niet duidelijk, maar zeker is wel dat hij daarmee impliciet aangeeft dat het technisch wel mogelijk is. In een latere reactie geeft de heer Stevenhagen aan dat het economisch niet haalbaar is om in elke hoogspanningsmast een hoogspanningsschakelinrichting te monteren die de opgewekte duurzame energie omhoogtransformeert naar 150 of 380kV. Het zou bedrijfseconomisch niet rendabel zijn en daarom onrealistisch.

Het hoogspanningsnet in Nederland bestaat uit een complex netwerk met verschillende hoogspanningen.

Juist in de kuststreken en in het Noorden waar relatief meer wind staat blijkt het hoogspanningsnet te draaien op 150 kV in plaats van 380kV . Dat is waarschijnlijk extra gunstig omdat je daardoor minder energetische verliezen hebt.

Stem op mijn project voor de ASN Bank Wereldprijs!
Ik maak met het project 'Hoogspanningsmast wordt energieleverancier' kans op de ASN Bank Wereldprijs van € 10.000,-.

Hoogspanningsnetwerk of Bovenleidingen Spoorwegen? 8 september 2011

Dankzij een reactie van de Heer Scholtens op mijn projectvoorstel toch weer op nieuwe informatie en ideeën gekomen. Hij suggereert dat niet zozeer het Hoogspanningsnetwerk interessant is om daarop windturbines te plaatsen en zonnepanelen vanwege de hoge voltages (110, 150 of 380 kV), maar dat de bovenleidingen van het spoorwegnet veel geschikter zijn. Op de bovenleidingen van treinen staat 25kV, waardoor je minder energetische verliezen hebt bij transport en het transformeren van de duurzame opgewekte lage spanning naar dit hoogspanningsniveau. Een prima aanvullend idee, al is de hoogte en de ligging van het hoogspanningsnetwerk (vooral aan de kuststreken en in het noorden gunstiger voor de windsnelheid) geschikter voor het plaatsen van windturbines en zonnepanelen dan het spoorwegnetwerk dat veelal juist door stedelijke gebieden en stations gaat met lagere windsnelheden.

Het ondersteunt wel mijn uitgangspunt dat het beter is om een al bestaande infrastructuur (hoogspanningsnetwerk en/of treinbovenleidingen) ipv nieuwe grote windturbines op land of op zee te plaatsen.

De heer Scholtens attendeerde mij ook op meerdere voorbeelden van kleinere windturbines, ook wel microwindturbines genaamd. De Energy Ball V100 is daarvan een voorbeeld . Deze oogt mooi, is kwa geluidsproductie erg stil (40 tot 45 decibel) en kan gemakkelijk op een hoogspanningsmast gemonteerd worden.

Bijkomend belangrijk voordeel is dat deze microwindturbines in serie kunnen worden geschakeld zoals je dat graag zou willen op een hoogspanningsnetwerk. Je hoeft dat niet bij iedere hoogspanningsmast een transformator te plaatsen om aan het hoogspanningsnet te leveren maar brengt een nieuwe speciale leiding aan voor de duurzaam opgewekte zonne- en windenergie die naar een centraal transformatiepunt gaat.

Bij een gemiddelde windsnelheid van 4 m/s levert deze kleine turbine 100kWh, dat is 3 a 4 % van het gemiddeld jaarverbruik van een gezin van 2.500 kWh.

De kosten van de turbine bedragen € 3.000 incl BTW (excl. montagekosten). Bij grotere serieproductie zal de prijs snel kunnen zakken.

Opwekking en transport op één plek (12 september 2011) Het voordeel van het projectvoorstel is om de opwekking van duurzame energie te doen op de plaats waar juist het energietransportnetwerk ligt. Energieopwekking en energietransport vallen dan samen.

Natuurlijk is het niet mogelijk om meteen hele grote windturbines te plaatsen boven op bestaande hoogspanningsmasten. Een geintegreerd ontwerp kan wel in de toekomst gerealiseerd worden op plaatsen waar nieuwe masten geplaatst moeten worden of oude vervangen. Voor zonnepanelen maakt het niet uit , maar daar is de locatie afhankelijk van ligging en aantal zonne-uren.

Voorlopig zullen we dus windturbines moeten kiezen die vrij licht zijn en op de bestaande hoogspanningsmasten kunnen worden gerealiseerd. Een goed voorbeeld is de microwindturbine van type Skystream (foto) met een kostprijs van € 10.742 en een jaaropbrengst van 2.109 kWh . Een iets duurder alternatief is de Montana met een kostprijs van € 18.508,- en een opbrengst van 2.691 kWh (deze testresultaten zijn gehaald in een open veld).

Uitgaande van een energietarief van 0,25 / kwh geeft de Skystream een opbrengst van € 527,25 . Bij een technische levensduur van 20 jaar van de turbine heb je de investeringskosten terugverdiend.

The Light Thief (19 september 2011)

Synchroniciteit schijnt vaker voor te komen in de wetenschap. Het treedt op wanneer meerdere personen bijna tegelijkertijd hetzelfde idee krijgen. Dit noemt men synchroniciteit of ook wel een betekenisvol toeval. Het is alsof ideeën in de ether zweven en door mensen opgepikt kunnen worden. Iets dergelijks overkwam mij dit weekend bij het zien van de film “The light thief”.

De film speelt zich af in een afgelegen dorp ergens in een grote winderige vlakte omgeven door hoge bergkammen in Kirgizië. De hoofdpersoon is de elektricien die het dorp voorziet van elektriciteit en onderhoud en reparaties uitvoert aan het laagspanningsnetwerk en daarom door de dorpelingen meneer Licht genoemd wordt. Hij staat altijd voor zijn dorpsbewoners klaar en is zelfs niet te beroerd om de elektriciteitsmeter terug te laten draaien bij mensen voor wie de rekening te hoog is. Hij is een sociaal voelend mens maar ziet ook dat de prijzen steeds hoger worden en de mensen armer. Zo heeft hij in zijn vrije tijd zelf een oude, roestige en krakende windmolen bij zijn huis in elkaar geknutseld. Er is echter zoveel wind in de vlakte dat deze toch moeiteloos draait en door een staartstuk draaien de wieken mee met de windrichting. Hij heeft het getest en het werkt

Zijn vrouw noemt hem een dromer, want hij fantaseert over grote windmolens die op de verder weg gelegen bergen geïnstalleerd kunnen worden en die het hele dorp van goedkope energie kunnen voorzien. Hij heeft het allemaal al doorgerekend en het moeten kunnen.

Het wachten is op investeerders die bereid zijn om de investeringen te plegen. Via de burgemeester komen er later ook daadwerkelijk Chinese investeerders op bezoek. De film neemt echter een hele andere wending waardoor het niet zeker is of het plan ook gerealiseerd wordt.

Datzelfde gevoel heb ik bij mijn project van Hoogspanningsmast tot energieleverancier dat technisch, economisch haalbaar en vooral ook duurzaam is, maar staat en valt met het vinden van investeerders.

Vrijdag 23 September 2011 werden de genomineerden bekend. De 10 voorstellen per categorie die de meeste stemmen hadden gekregen mochten door en moesten een nieuw plan indienen. Helaas hoorde ik daar niet bij. Jammer dat het in dit geval niet om een jury oordeel ging.

Ondernemerschap: Visie of Vitaliteit?

Tijdschrift Carrière Plus
2e jaargang nr. 6 / mei 1988

Ondernemerschap: een kwestie van Visie en Vitaliteit?

Weinig onderwerpen op het gebied van de bedrijfskunde staan de laatste tijd zo in de belangstelling als het zelfstandig ondernemer-schap:”Entrepreneuren is IN”. Werd de ondernemer In de zestiger jaren nog verguisd als een extremistische uitwas van het kapitalisme, gericht op winstbejag en als bijverschijnsel uitbuiting. De ondernemer in de tachtiger jaren mag zich verheugen over een algehele rehabilitatie. Opeens worden kwaliteiten als initiatief, durf, moed, doorzettingsvermogen, in het kader van sociaal-economische belangen alom geprezen.

Het reële gevaar hierbij is dat een zo grote belangstelling snel kan doorslaan in vervlakking en mythevorming.
De term entrepreneur wordt in allerlei variaties en contexten gebruikt, denk maar aan termen als intrapreneur,interpreneur en extrapreneur, maar dat is volgens mij onterecht en leidt tot begripsvervuiling. Om ondernemerschap in allerlei organisatiestructuren en -culturen als term te laten vallen, het zogenaamde
intrapreneuren, gaat voorbij aan een aantal wezenskenmerken van ondernemerschap.
In het kader van de eerder genoemde mythevorming zou ik de polemiek tussen 'je bent ondernemer of niet ' onder de aandacht willen brengen. Het gaat hierbij om de centrale vraag: 'is ondernemerschap een aangeboren talent, of zijn het bepaalde door ervaring te ontwikkelen kwaliteiten of kan het door studie aangeleerd worden?'.
Mijn eigen observaties neigen ertoe te concluderen dat er tussen personen erschillen bestaan in termen van 'meer of minder' ondernemend, maar ook dat door een goede combinatie van theorie en praktijk deze kwaliteiten verder te ontwikkelen zijn. Daarmee geef ik aan dat het om graduele verschillen gaat zonder strikte afbakeningen in de zin van: of dit... of dat... De waarheid ligt in het midden, zo ook hier.

                                                  Visionaire ondernemer Elon Musk
Laten we eens een paar van dergelijke kwaliteiten nader bekijken. Ondernemers durven risico's te nemen; persoonlijke en zakelijke.Ter precisering: 'gecalculeerde' risico's, want anders zou iedere roekeloze avonturier die het gevaar opzoekt het
eerste in aanmerking komen voor het Ondernemerschap. Naar mijn mening is het risico of beter nog onzekerheid inherent aan het Ondernemerschap omdat de ondernemer met plannen rondloopt die betrekking hebben op de toekomst van zijn of haar bedrijf. Het gaat dan om vragen als: is er behoefte aan mijn dienst of product en in welke omvang opdat dat de onderneming er een bestaansrecht aan zou kunnen ontlenen. Het dilemma moge duidelijk zijn: de toekomst is niet objectief volgens huidige wetenschappelijke opvattingen en methoden te voorspellen en we komen niet verder dan het predicaat onzeker. Hiermee komen op een nuanceverschil tussen risico en onzekerheid. Risico is een uitdrukking voor calculeerbare kansen, terwijl onzekerheid juist gebruikt
wordt als we geen schattingen kunnen maken. Daarmee wordt het begrip onzekerheid altijd een min of meer subjectieve aangelegenheid. Uit gesprekken met ondernemers kan het heilige geloof of de sterke persoonlijke (eigenwijze) overtuiging blijken met betrekking tot de visie als toekomstbeeld en de richting waarin de onderneming zou moeten ontwikkelen. Misschien zijn deze aspecten zo belangrijk omdat veel ondernemers met ontzettend veel energie en doorzettingsvermogen te werk moeten gaan om hun ideeën te kun¬nen realiseren. We trachten de werkelijkheid graag rationeel te benaderen en te analyseren, maar misschien is de stelling dat de mens zich niet rationeel gedraagt ook juist voor organisaties en ondernemers in het bijzonder. De emotionele, existentiële beweegredenen zijn zeker aanwezig in diens gedrag, maar misschien ook wel bepalend voor de resultaten van specifieke ondernemersactiviteiten en inspanningen. Zij scheppen als het ware deels de toekomst dankzij die visie en inzet. Het is niet de eerste keer dat marktvoorspellingen voor innovatieve producten danwel diensten vooraf weinig florissant leken, maar bij marktintroductie enorm succesvol bleken te zijn. Het eigen handelen kan niet los gezien worden van veranderingen en ontwikkelingen in de directe omgeving. Het is voor mij dus maar de vraag of de ondernemer wel een strikte afweging maakt in termen van slaag- danwel faalkansen c.q. -factoren, want dat veronderstelt dat een rationele, analytische benadering mogelijk en zinvol is.

Ondernemerschap en de daarbij behorende kwaliteiten zijn natuurlijk ook een abstractie. Je kunt 'ondernemend' zijn op velerlei gebieden en in velerlei rollen of hoedanigheden. Het wordt ook in het dagelijks taalgebruik veelvuldig gebruikt. De benodigde kwaliteiten voor een ondernemer in een ambachtelijk bedrijf zijn van toch
van een andere aard dan de commerciële talenten en inzichten van iemand die een handelsbedrijf tracht te runnen.De benodigde hoeveelheid en combinatie van vakmanschap, handelsgeest en rekenkunst die een succesvolle ondernemer zou moeten hebben, hangt van een groot aantal factoren af. Daarom is de uitspraak van
Mr. Velu (ING) dat de 'ware' ondernemers te zoeken zijn onder die groep van personen die 'al op jonge leeftijd niet alleen met knikkers speelden, maar juist knikkers in klinkende munt wisten om te zetten', eenzijdig.
Impliciet wordt daarmee een beeld gesuggereerd van een ondernemer die door een “bril met gulden tekens” kijkt. Deze voorstelling lijkt me verkeerd. Veel meer van toepassing is het idee dat de ondernemer iemand is die een vraag uit de markt signaleert en dat kan vertalen naar een concreet product/dienst. Hij kan als het ware die vertaalslag maken en de link of verbinden leggen. Daarom zou ik een andere uitspraak van de heer Velu namelijk dat de ondernemer iemand is met visie en vitaliteit willen aanvullen. Visie is een essentieel onderdeel
waarmee bedoeld wordt dat je als entrepreneur wel een beeld moet hebben van wat je wil en de richting om dat te bereiken mede ook dankzij veel inzet en levenskracht (vitaliteit). Behalve visie en vitaliteit is er echter nog iets nodig.
Visie kan ook een zeepbel zijn of fata morgana blijken, die net zo plotseling kan verdwijnen als dat ze ontstaan is.
Vitaliteit kan ook ontaarden in een onwrikbaar vechten tegen de bierkaai. Vandaar dat beide aspecten in evenwicht gehouden moet worden en daarvoor zou ik de begrippen voeling/verbinding willen introduceren om in het zelfde rijtje begrippen te blijven. Daarmee bedoel ik het vermogen om dingen te integreren, op elkaar af te stemmen.

In de bedrijfskundige literatuur ook wel aangeduid als integratie en interactie. Een verbinding kunnen leggen tussen een gewenste toekomst en de huidige realiteit. Tussen wat je wil en wat je kunt. Tussen wat nodig is en wat haalbaar met daarbij het vermogen de plannen/activiteiten steeds bij te stellen.
"Niet alleen een open visionaire blik, maar ook een vinger aan de pols van de tijdgeest"!

Zin van een Ondernemingsplan

Tijdschrift Carrière Plus

2e jaargang nr. 4 /
januari 1988



Bedrijfskunde in een notendop: Het ondernemingsplan

In de vorige uitgave van Carrière Plus schreef ik over de achterliggende visie van het samenbrengen van Startende Ondernemingen,studenten Bedrijfskunde en Ondernemingsplannen, zoals wij dat op de Erasmus Universiteit deden tijdens de bekendmaking van het Ondernemingsplan van het Jaar.
Deze keer wil ik die visie beschrijving afronden door toe te lichten waarom het zo belangrijk is startende ondernemers en eerste jaars studenten bij elkaar te brengen.

Bij dat samenbrengen spelen een zestal overwegingen een rol:
1.Bedrijfskunde pretendeert, zoals hierboven al aangegeven, een interdisciplinai-
re wetenschap te zijn, waarbij overeenkomstig de praktijk van het bedrijfsleven,
het erom gaat de inzichten van de afzonderlijke monodisciplines te integreren en
op hun onderlinge wisselwerkingen te analyseren. Waar kan dat beter dan bij een
startend bedrijf, waar alle relevante vragen omtrent rechtsvorm,financiering,pro-
duct/markt en organisatie gesteld en beantwoord dienen te worden?
2.Vanuit het oogpunt van maatschappelijke verantwoordelijkheid is het volgende
op te merken: het belang van kleine ondernemingen voor het maatschappelijk en
economisch leven is evident, gezien hun bijdrage aan nationaal product, economi-
sche groei, werkgelegenheid en vernieuwing.Startende ondernemingen horen hierbij en zijn mede bepalend voor de groei en omvang van de categorie kleine ondernemingen. Iets wat een beetje buiten dit verhaal valt maar wat ik toch wel kwijt wil is het volgende: Als het waar is, wat alom wordt beweerd, dat mensen tegenwoordig mondiger, zelfbewuster, beter opgeleid, zelfstandiger, creatiever en verantwoordelijker zijn en bovendien hun werksituatie als middel zien om dat verder te ontwikkelen, dan durf ik de uitspraak te doen dat het zelfstandig ondernemerschap als fenomeen in betekenis en omvang nog een grote vlucht zal maken. Dit is in tegenstelling tot de meer gangbare opvatting van een aantal deskundigen die beweren dat het starters-hausse feitelijk al voorbij is.
3.Het ontbreken van veel bedrijfskundige kennis, hetgeen te verwachten is van eerste
jaarsstudenten, is ook een kenmerk van de meeste Startende ondernemers, zo blijkt
uit onderzoek. Het positieve daarvan is dat'die kennis' dan ook niet als een drempel of barrière tussen beide fungeert. Anders gezegd: het ontbreken van veel kennis maakt
dat studenten opener, onbevooroordeelder en creatiever durven te zijn en die kwa-
liteiten zijn nodig om een goed ondernemingsplan te kunnen maken, waarover later meer.
4.Een goede bedrijfskundige hoeft per definitie nog geen goede ondernemer te
zijn. Het omgekeerde is trouwens ook waar. Dat ze van elkaar kunnen leren is
hierboven al aangegeven.
5.Minder zwaarwegend, maar toch het overwegen waard is het feit dat eerste jaars
studenten en Startende ondernemers feitelijk in dezelfde onzekere situatie verkeren.
Beiden staan aan de start van een nieuwe levensfase, gebaseerd op bepaalde ver-
wachtingen en voorstellingen en waarbij het nog de vraag is of die gerealiseerd zul-
len worden.
6.Bij iets wat nog in 'ontwikkeling/wording' is, zoals het starten van een onderne-
ming is de rol van geïnteresseerde gesprekspartner, vraagsteller en meedenker
in de sfeer van gelijkwaardigheid belangrijker, dan de rol van deskundige beoorde-
laar of adviseur, die in een later stadium belangrijk is. Daarmee ben ik gekomen bij
de laatste vraag, namelijk waarom een ondernemingsplan?

De betekenis van een ondernemingsplan voor de Startende onderneming c.q. startende ondernemer moge duidelijk zijn: voor een ondernemer is een dergelijk plan zinvol, omdat:
1. Het fungeert als voorbereiding op het starten van een onderneming. Iedereen leeft met plannen in zijn hoofd; door ze op te schrijven ontstaat ordening, verdieping en bijsturing. Het op papier uitwerken van plannen vereist doorzettingsvermogen en inzicht en toont tegelijkertijd de zwakke plekken of de nog ontbrekende stukken.
In een ondernemingsplan komen alle verschillende ondernemingsaspecten en -gebieden afzonderlijk, als ook in hun onderlinge samenhang en wisselwerking aan de orde.
2. Het bijdraagt tot het feitelijke starten i.v.m. het gebruik ervan bij het verkrijgen van vergunningen, financieren etc.
3. Het een nuttig plannings- en controledocument na de feitelijke start is. Ik ben dan ook van mening dat het opstellen van een ondernemingsplan geen routinematige invuloefening is, maar juist voorstellings-, invoelingsvermogen en creativiteit vraagt, om voor iedere situatie de juiste aanpak te vinden.
Verder heb ik hopelijk voldoende uitleg gegeven aan de titel van mijn verhaal, namelijk dat het opstellen van een ondernemingsplan een optimaliseringsprobleem is, oftewel een zoeken naar het juiste evenwicht in de gegeven omstandigheden.
Het Beste Plan is daarom altijd een relatief begrip maar dan relatief in de ware betekenis van 'in relatie tot'. Als afsluiting nog iets om over na te denken:

Bij zelfstandig ondernemerschap heeft men het vaak over ondernemingszin. Bij het zoeken naar de betekenis ervan kwam ik op drie betekenissen:
1.Het meest voor de hand liggend is: de zin om te ondernemen (misschien een
beetje flauw, maar je moet het maar leuk vinden om risico's te nemen).
2.De tweede uitleg gaat al wat dieper namelijk 'Ondernemen als zingevende activi-
teit', oftewel het geeft zin in de betekenis van doel en inhoud aan je leven, omdat je actief vormgeeft aan je eigen toekomst.
3.De laatste uitleg die ik kon bedenken was die van: 'Een zintuig hebben voor het
ondernemen (iets dat je niet kunt aanleren, maar waarvoor je een zekere aanleg
hebt, die hoogstens ontwikkeld kan worden. Illustratief voor deze gedachtegang
is de uitspraak: 'Een ondernemer neemt op een 'bepaalde' manier waar en interpre-
teert de resultaten ervan in termen van kansen en bedreigingen'!

Het beoordelen van een Ondernemingsplan

Tijdschrift: Carrière Plus
2e jaargang nr. 2 / oktober 1987

Het beoordelen van een ondernemingsplan, oftewel
het dilemma van de juiste bril !

Het waarom van het ondernemingsplan is eerder aan de orde gesteld. Het doel ervan is feitelijk tweedelig: enerzijds vervult het intern (binnen de onderneming) de functie van informatie-, plannings-, controledocument en anderzijds wordt het gebruikt om externe personen en instanties te informeren met het oog op goedkeuring, instemming of samenwerking. Daarmee vervult het plan een niet onbelangrijke rol in de oordeels- en besluitvorming omtrent de combinatie (te starten) onderneming/ondernemer(s).

Beoordelen is persoonsgebonden en dus altijd subjectief, zonder daaraan het predicaat 'dus slecht' toe te kennen. In mijn ogen is een oordeel pas dan waardevol als het onderbouwd wordt met im- dan wel expliciet gehanteerde criteria. Het aardige daarvan is dat zo een proces van objectivering in gang wordt gezet. Het ondernemingsplan zelf, als een aan het papier toevertrouwde weergave en uitwerking van de plannen/ideeën van een ondernemer, die eerst in het hoofd waren opgeslagen, is al het resultaat van een eerste objectiveringsfase.
Ieder criterium werkt als een bril die je opzet, voordat je een plan gaat beoordelen. Tegelijkertijd ben je je ervan bewust dat iedere bril een eenzijdig,
vertekend beeld geeft. Verschillende brillen opzetten om het object vanuit allerlei optieken te bekijken, vergroot de kans op een meer 'allround' beeld.
Een eerste kunstmatig onderscheid in criteria is te maken door te spreken van vorm-
en inhoudelijke criteria. Kunstmatig vanwege het feit dat vorm en inhoud feitelijk
niet te scheiden zijn. Bij vorm denken we aan taalgebruik, stijl, uitvoering, indeling, opmaak,opbouw en omvang. Een plan zou zo helder, overzichtelijk en beknopt mogelijk moeten zijn.
Dat kan bevorderd worden door een onderscheid te maken tussen samenvatting (miniplan van max. 2 blz.), het feitelijke plan (rond de 25 blz.) en de bijlagen, waarbij een inhoudsopgave met bladzijdennummering natuurlijk niet mogen ontbreken.

Bij inhoudelijke criteria is een volledige opsomming feitelijk onmogelijk.
Bovendien bestaat er geen criterium dat alle andere zou kunnen vervangen. Het is geen kwestie van of/of, maar van en/en. Of om bij het voorbeeld te blijven; er bestaat geen 'volmaakte' bril.

Bij het zoeken naar sleutelcriteria komen we terecht bij bedrijfskundige begrippen als: originaliteit, maakbaarheid en haalbaarheid.
Dat is te verklaren vanuit het gezichtspunt dat Bedrijfskunde als multi-, maar vooral, interdisciplinair vakgebied poogt de verschillende ondernemingsaspecten en -gebieden te integreren of beter in hun onderlinge wisselwerking te zien.
Alle criteria hebben een relatief karakter. Met nadruk wil ik erop wijzen dat ik het begrip niet gebruik met de 'uitgeholde' betekenis van: betrekkelijkheid of weinig zeggend, maar met de feitelijke betekenis van: in verhouding tot of gerelateerd aan. Vandaar ook het begrip wegingsfactor. De winstgevendheid bijvoorbeeld
wordt bepaald door de te verwachten resultaten van de (te starten) onderneming af te zetten tegen of te vergelijken met gelijksoortige bedrijven in een vergelijkbare actuele (start)-situatie of positie. Criteria zijn dimensieloos en beoordelen met behulp van criteria levert dus geen absoluut geldige uitspraken op. Op een andere manier is ook dat een bewijs voor de subjectiviteit of anders gezegd er bestaat geen volmaakte bril en zonder bril kunnen we niet 'gericht' kijken.
Sleutelcriteria hebben het karakter van een paraplu. Neem bijvoorbeeld het begrip haalbaarheid. Een plan is pas haalbaar als het ook technisch, commercieel, juridisch, economisch realiseerbaar is en vanwege originaliteit een
kans van slagen heeft. Dat is dus tegelijkertijd de beperking van sleutelbegrippen. Om binnen de analogie van de bril te blijven; de (sleutel)bril geeft wel een groothoek beeld maar heeft maar een beperkte scherpte en diepte.
Een totaal oordeel over een ondernemingsplan in termen van haalbaarheid kan pas gegeven worden als we allereerst naar de afzonderlijke ondernemingsaspecten en -gebieden kijken en vervolgens naar de onderlinge verhoudingen en samenhangen. Dat bedoelen we met de bedrijfskundige benadering.

De bedrijfskundige benadering houdt hiermee het midden tussen wetenschap (verantwoording t.a.v. methode en validiteit van gegevens) en praktijk (het gebruik van 'harde' informatie).
Ter afsluiting het volgende: Er bestaat geen volmaakt plan of een perfecte ondernemer of onderneming.
De werkelijkheid is nooit volmaakt en gelukkig hoeft dat ook niet. Met een ondernemingsplan in de hand hoef ik ook niet iedereen te overtuigen. Allereerst moet de ondernemer er in geloven en het ook willen realiseren.
Daarnaast moet je een paar andere mensen of instanties zien te overtuigen en wel die waarvan jij als ondernemer afhankelijk bent. Het is vooral ook een kwestie van vertrouwen en dus geloofwaardigheid. Per definitie geldt dat
plannen maken en ondernemen gekenmerkt worden door onzekerheden, die niet te elimineren zijn. Wel is het zaak onzekerheden, sterkten en zwakten in kaart te brengen en vervolgens een passende weg uit te stippelen, vanuit het hier en nu en gericht op het te bereiken einddoel.

Het opstellen van een Ondernemingsplan is net als Ondernemen een kwestie van bewust omgaan met onzekerheden.

Het Ondernemingsplan

Gepubliceerd in Tijdschrift Carriere Plus
2e jaargang nr. 1 / September 1987

Bedrijfskunde in een notendop: Het ondernemingsplan

Het maken van een ondernemingsplan is voor een startende ondernemer bijna een 'must'. Dit heeft te maken met het feit dat veel instellingen of organisaties (sociale diensten, IMK, CIMK) waar startende ondernemers mee te maken krijgen, dit als een voorwaarde stellen. Nog belangrijker misschien Is het nut voor de onderne-mer in kwestie. Het dwingt hem of haar ertoe ideeën en plannen op papier te zetten. Dat leidt enerzijds tot verdieping, maar anderzijds vooral ook tot overwegingen die de onderlinge samenhang tussen de bedrijfsonderdelen en -aspecten betreffen. De starter heeft met zijn ondernemingsplan een document waarmee hij naar buiten kan tre-den en dat dienst kan doen als plannings- en controle-instrument. Daarom is het ook zinvol voor al bestaande ondernemingen, waar bezinning over het bedrijfsleven ook aan de orde zou moeten worden gesteld.

Moeizaam proces, maar goede leerschool!
Dat het een moeizaam proces is, dat veel tijd, papier, kennis en inzicht vereist, kan elke ondernemer volmondig beamen. En er wordt dan ook alom beweerd, dat het maken van een ondernemingsplan een goede droogzwemoefening is voor een startende ondernemer, die daarmee een soort proeve van bekwaamheid en doorzettingsvermogen aflegt. Toch wil ik hiermee niet zeggen dat de starter een ondernemingsplan geheel zelfstandig zou moeten kunnen opstellen. Daarvoor is het gewoon te complex en omvat het teveel disciplines en vakgebieden. Veelal worden dan ook bedrijfskundigen ingeschakeld om starters te helpen bij het opstellen van hun plannen. Dit gebeurt al op grote schaal in de vorm van stage-, project- en afstudeeropdrachten door studenten van Universiteiten en Hogescholen. Aan de faculteit Bedrijfskunde te Rotterdam vormt het zelfs een opdracht voor de eerste jaarsstudenten. Dat programma draait nu voor het derde achtereenvolgende jaar en er zijn inmiddels ruim honderd startende en jonge bedrijven bij betrokken geweest.

Ondernemingsplan
Wanneer je een aantal handboeken en handleidingen voor het opstellen van een ondernemingsplan doorbladert ontstaat de indruk als zou het een soort invuloefening zijn, waarbij ieder onderdeel losstaat van het andere en afzonderlijk beantwoord kan worden. Dit doet geen recht aan de bedrijfspraktijk, want het tegendeel is waar. De ervaring leert dat iedere situatie anders is en een bijzondere aanpak vereist. Maar vooral ook dat geen onderdeel los te beschouwen is van de rest. Uiteraard is een theoretische basiskennis nodig op het gebied van financiering, accounting, marketing en rechtsvormen. Maar het begint eigenlijk pas op het moment dat je de zaken integraal gaat beschouwen.
Om dat met een voorbeeld te illustreren: de gekozen rechtsvorm heeft gevolgen voor:
- de zeggenschap in de onderneming;
- de leiding van de onderneming;
- de financiële opzet en de mogelijkheden van de onderneming;
- de verdeling van het bedrijfsresultaat;
- het gezicht naar buiten van de onderneming.
Bij het bepalen van het product dat een onderneming wil gaan aanbieden zullen zowel interne (organisatie) als externe (markt) factoren mee in beschouwing moeten worden genomen. Samenvattend kan daarom gesteld worden dat het maken van een ondernemingsplan een bij uitstek bedrijfskundige, interdisciplinaire aangelegenheid is die inlevingsvermogen en creativiteit vereist om recht te doen aan het unieke of specifieke karakter van de nog te starten onderneming. Kortom; een bedrijfsplan is bedrijfskunde in een notendop. Daarom vormt dit studieonderdeel een zinvolle en waardevolle bijdrage aan de vorming van bedrijfskundigen die zo de bedrijfspraktijk leren kennen en leren hoe de theorie daarbij van dienst kan zijn.

Vooraf wordt de studenten duidelijk gemaakt dat een ondernemer veelal geen bedrijfskundige is, maar omgekeerd, dat een bedrijfskundige ook geen goeie ondernemer hoeft te zijn. Ondernemerschap is een in de praktijk geleerd en door ervaringen ontwikkeld talent, niet te verwarren met 'te leren' kennis van en gebruikte instrumenten en methoden in organisaties, zoals die veelal in bedrijfskundige opleidingen aan de orde komen. Hiermee wil niet gezegd zijn dat ze elkaar bijten, maar veel meer dat ze een welkome aanvulling op elkaar kunnen zijn. Het is een vruchtbare manier om wetenschap en bedrijfsleven van elkaar te laten leren.