Samenwerking en het MKB

Dit artikel is gepubliceerd in een brochure ter gelegenheid van de prijsuitreiking van het Beste Ondernemingsplan 1990
Faculteit Bedrijfskunde Erasmus Universiteit
Oktober 1990

SAMENWERKING EN HET MKB
- een inleiding -

Voorwoord
In deze bundel zijn een drietal bijdragen opgenomen die het bovenstaande thema vanuit een aantal invalshoeken en
verschillende aspecten benaderen.
Om deze bijdragen te kunnen plaatsen in de totale context van het thema zal hierna allereerst een meer algemeen kader
worden gegeven dat hopelijk kan dienen als een leidraad voor en bezinning op de andere bijdragen.

Samenwerking: een begripsafbakening
Sprekend over samenwerking in het bedrijfsleven moeten we allereerst een onderscheid maken tussen interne samenwerking (binnen het juridische of organisatorische verband van een onderneming) en externe samenwerking waarmee vooral bedoeld wordt activiteiten en/of samenwerkingsvormen tussen zelfstandige ondernemingen
en eventueel andere partijen (belangenorganisaties en/of overheid).
Pratend over samenwerking bedoelen we in dit verband alleen dat scala van activiteiten dat hierboven werd
aangeduid met externe samenwerking.
Overzien we het hele veld van mogelijke samenwerkingsvormen of activiteiten dan blijkt een enorme diversiteit,
afhankelijk van de aard van de samenwerking, alsook naar de mate van commerciële, juridische, financiële of fiscale implicaties.
Zonder enige volledigheid te pretenderen en meer om een beeld te schetsen, volgen hieronder enkele voorbeelden:

Uiteraard zijn de meeste samenwerkingsvormen veelal mengvormen met juridische, financiële en/of fiscale aspecten, die
bekend zijn in specifieke benamingen zoals:
- overnames en fusies;
- joint ventures (bij min of meer gelijke inbreng van twee of meer partijen);
- co-produktie of co-innovatie (bundeling R&D inspanningen);
- strategische allianties en netwerken.
Feitelijk zijn de meeste samenwerkingsvormen een bundeling van krachten (ondernemingen) gericht op het verkrijgen van
synergie-effecten (het geheel is meer dan de som der delen) en die meestal van strategisch belang zijn, omdat ze de toekomstige
ontwikkelingen en dus ook het voortbestaan van ondernemingen beïnvloeden evenals de markt- en concurrentieverhoudingen.
Uit recent wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat niet alle vormen van samenwerking als onverdeeld positief zijn te kwalificeren. Zo heeft o.a. Schenk (1) ons gewezen op resultaten van onderzoek (in zeven landen) waaruit blijkt dat in het geval van fusie of overname dit niet leidde tot een toename van de groeivoet van de betrokken ondernemingen. Kennelijk is toename
in omvang geen garantie voor schaaleffecten. Belangrijk is daarom "vormen van samenwerking" vooral ook te zien in het licht van concurrentieverhoudingen. Zo is het waarschijnlijk, dat een aantal fusies en overnames ingegeven zijn om een concurrent uit te schakelen door hem in te lijven. Dit leidt dus tot een aantasting van de concurrentieverhoudingen. Zo beweert ook Porter(2) op basis van onderzoek in een aantal Europese Landen dat de bedrijfssectoren met het beste concurrentievermogen die sectoren zijn waarin bedrijven moeten wedijveren met hoogwaardige binnenlandse concurrenten. Juist de aanwezigheid van sterke concurrentie zou de prestaties verhogen; zeker ook op het terrein van innovatie en efficiency.
Deze constatering is belangrijk, al moeten we ervoor waken dat deze niet doorslaat in de zin van: "concurreren of samenwerken?".
Waar het om gaat is dat we oog hebben voor de invloed van verschillende samenwerkingsvormen op concurrentieverhoudingen.

Samenwerking in het MKB
Voorbeelden van juridische samenwerkingsverbanden zijn holdings, een combinatie van moeder- en dochterbedrijven of van beheers- en werkmaatschappijen. Voorbeelden van commerciële samenwerkings-verbanden zijn vooral inkoop-,verkoopcombinaties en franchiseketens.
Daarnaast kan gesproken worden van financiële samenwerkingsverbanden in de vorm van minder- en meerderheidsbelangen van een onderneming in andere ondernemingen.
Een onderscheid maken tussen samenwerking in het grootbedrijf en samenwerking in het midden- en kleinbedrijf is misschien discutabel, omdat een aantal vormen voor beide categorieën van toepassing zijn. Toch is het goed om er even bij stil te staan.

Ondanks het feit dat samenwerkingsvormen in het grootbedrijf zoals concerns en multinationale ondernemingen meer aandacht krijgen in dag- en weekbladen, omdat ze meer tot de verbeelding spreken en tegen grenzen aanlopen van wat toelaatbaar en niet meer toelaatbaar is (kartels en economische mededinging), zijn samenwerkingsvormen in het MKB minstens zo ingeburgerd of dagelijkse praktijk. Men kan zelfs stellen dat de noodzaak hiertoe voor het MKB minstens zo groot is, vanwege een aantal algemene overeenkomsten, die deze grote groep van ondernemingen kenmerken, te weten:
- beperkte financiële middelen;
- een beperkte specialistische deskundigheid;
- een beperkte commerciële impact;
- een grotere strategische kwetsbaarheid.
Hierbij wil ik twee voorbeelden van verregaande samenwerkingsvormen noemen in het veld van het MKB waaruit de positieve effecten op het concurrentievermogen blijken. Zo is er in de metaalsector het samenwerkingsverband van ruim 60 bedrijven verenigd in de Begemanngroep en kennen we in de scheepsbouw Damen Shipyards te Gorinchem. Voor beide ondernemingen geldt dat ze in vrij korte tijd een groot aantal individueel, noodlijdende bedrijven hebben overgenomen en deze wisten om te vormen tot bloeiende ondernemingen. Het geheim van het succes schijnt gezocht te moeten worden in enerzijds kleine zelfstandig
opererende werkmaatschappijen gekoppeld aan de schaalvoordelen van een meer centrale acquisitie, calculatie, werkvoorbereiding en planning. Dankzij deze samenwerkingsvorm kon een enorme vernietiging van kapitaal, knowhow en werkgelegenheid voorkomen worden.
Het tegendeel is echter ook waar. Zo is gebleken dat juist verzelfstandigingen (o.a.management buy-outs) positieve effecten bleek te
hebben op de winstgevendheid en groei. Veelal wordt dit toegeschreven aan de positieve aspecten van ondernemersschap.
Niemand zal dit bestrijden, maar toch is het geen panacee voor alle kwalen, want er spelen ook andere zaken een rol. Een mijns inziens
sterk onderbelicht aspect hierbij is het onderscheid tussen drie typen activiteiten, te weten:
-Ontwikkelingsactiviteiten (gericht op nieuwe producten en diensten);
-Productieactiviteiten (het op een georganiseerde en efficiënte manier produceren
van producten danwel diensten (in grotere aantallen en uitvoeringen));
-Handelsactiviteiten (gericht op het verkopen en afzetten van producten/diensten
aan klanten en afnemers).
Gezien vanuit de productlevenscyclus zijn dit in de tijd opeenvolgende fasen, maar het is de grote vraag of dit ook de grondslag
moet zijn voor de ondernemingsstructuur en -cyclus!
ledere psycholoog zou kunnen aangeven dat er nauwelijks een -groter onderscheid bestaat tussen een "chaotische creatieveling",
een "analytische techneut of planmatige organisator" en een "commercieel handig en begaafd verkoper". Toch zijn deze drie kwaliteiten in deze volgorde nodig voor de drie hierboven genoemde activiteiten. Het zijn echter niet alleen persoonskwaliteiten die een rol spelen en vragen om een verschillende benadering in de zin van leiderschapsstijlen.
Een organisatiedeskundige of -adviseur kan ons wijzen op de grote verschillen in organisatie- en managementstructuur en -cultuur voor deze drie typen van ondernemingsprocessen.
Consequent doorgetrokken zou dit moeten leiden tot verschillen in financiële "performance" en prestaties.Recent onderzoek lijkt dit te bevestigen (3).
Vanuit strategisch oogpunt zouden we hieruit de conclusie moeten trekken dat een scheiding van deze activiteiten als het gaat om "min of meer zelfstandige" onder¬nemingen gewenst is. Ondernemingen zouden zich moeten concentreren op ofwel "pure" ontwikkeling (zoals ingenieursbureau's), ofwel productie, ofwel handel. Combinaties van deze, naar aard verschillende, activiteiten onderbrengen in een bedrijf is moeilijk en leidt vaak tot middelmatigheid en frustratie en dus ook tot prestatievermindering.
Een dergelijke scheiding in ondernemingseenheden neemt niet weg dat samenwerking zeker gewenst en zinvol is, maar dat betreft dan een samenwerking die de identiteit en zelfstandigheid van de afzonderlijke ondernemingen niet aantast.

Raadgevingen
Gezien de praktijkgerichte belangstelling van veel ondernemers in het midden- en kleinbedrijf worden afsluitend enige raadgevingen ter overweging meegegeven:

1.Beschouw iedere vorm van samenwerking allereerst in het perspectief van beleidsvorming. Dat impliceert dat er een duidelijke visie aan een eventuele samenwerking ten grondslag moet liggen, die strookt met het "eigen" geformuleerde beleid, de te kiezen strategie en beoogde doelstellingen. Niets is zo ondermijnend voor de samenwerking als onduidelijke, of verkeerde motieven of om in termen van Kant te spreken: "laat je niet leiden door de "hoofdzonden" als heerszucht, eerzucht en hebzucht".
2.Wanneer hedendaagse cultuurfenomenen als ontspanning, glasnost en perestroika ook geldigheid hebben voor het economische verkeer, dan zou dat impliceren dat oorlogszuchtige strategieën ("one-winner") veld moeten ruimen voor coöperatieve strategieën en strategieën die gericht zijn op co-existentie. In gewone termen: "liever gezonde concurrentie (=samenwerking) dan moordende concurrentie" !
3. Beschouw iedere samenwerking in de breedte en de diepte. Probeer alle mogelijke implicaties en knelpunten vooraf te overzien en te overdenken en streef naar praktische afspraken die organisatorisch uitvoerbaar, financieel helder en juridisch geldig zijn. Volg ontwikkelingen nauwgezet en evalueer van tijd tot tijd. Goed bedoelde intenties zijn de slechtste raadgevers!
4.Iedere samenwerking is een resultaat van geven en nemen waarbij de uitkomst niet de grootste gemene deler maar het kleinste gemeenschappelijk product zou moeten zijn.
5."Ken Uzelve" stond boven de ingang van een oude Griekse mysterietempel en wanneer de leerling de tempel na allerlei inwijdingsrituelen verliet stond er te lezen: "Matig U in alles". Als we deze wijsheid zouden willen gebruiken in het bedrijfsleven zou dat betekenen dat aan iedere samenwerking een inzicht vooraf moet gaan in de zin van "eigen" sterke en zwakke punten, maar ook waar de "eigen" ontwikkelingsmogelijkheden en beperkingen (kansen en bedreigingen) liggen. De andere uitspraak waaruit de ware aard van de ingewijde zou blijken kunnen we opvatten als een uitnodiging om te zoeken naar realistische en pragmatische oplossingen waarbij gezegd kan worden:
"handel naar (eigen) bevinden, maar wet gewetensvol!"

Bronnen:
1. Schenk, E.J.J., '”Fusies als economisch en strategisch verschijnsel” In: Bartel en Van Frederikslust (red.) en ook “ Fusies en acquisities “, Kluwer (1989)
2. Porter, M., 'The competitive advantage of nations', MacMillan (1990)
3. Thelosen, R., 'Een nieuw licht op schaalvoordelen en substitutie-effecten',
In tijdschrift Financieel Management (verschijnend in dec. 1990)