Heeft Strategisch Management Toekomst?

Artikel in Interface, Vakblad Faculteit Bedrijfskunde Eramus Universiteit
Gepubliceerd in 1989


HEEFT STRATEGISCHE MANAGEMENT NOG TOEKOMST?


Over belangstelling heeft het onderwerp Strategisch Management de laatste jaren niet te klagen. Als prof. Henri Mintzberg weer eens in Europa vertoeft, trekt hij volle zalen met een internationaal gezelschap van managers die er duizenden guldens voor neertellen om van zijn gedachtegoed deelgenoot te mogen worden. Het woord strategisch duikt steeds vaker en in veel nieuwe combinaties op.
Een onderwerp wordt pas interessant als er 'strategisch' voor- of achtergezet wordt.

Een grote populariteit is gevaarlijk, omdat dit vanuit wetenschappelijk oogpunt kan leiden tot vervlakking en begripsvervaging. Een van de toonaangevende pioniers op dit gebied, prof. R, Ackoff, constateert dat het management zijn standaardwerk 'Creating the corporate future' niet heeft begrepen en spreekt over de praktijk van strategische planning als een rituele regendans (2). Ondanks de nadruk die veel vooraanstaande wetenschappers juist leggen op "de kunst van Strategisch Management" en "Strategisch Management als een proces van creatie", ook in ons land , schijnt er bij de mensen in de praktijk nog geen licht op te gaan en blijven zij strategisch management veelal identificeren met strategisch plannen. Als dan blijkt dat strategische planning weinig effectief is, bestaat de neiging het kind met het badwater weg te gooien. Daarmee dringt de vraag zich op of er sprake is van onkunde, onvermogen of onbegrip?

Onbegrip
We kunnen ons ook niet aan de indruk onttrekken dat er vaker sprake is van onbegrip ten aanzien van strategisch management. Op zich is de woordcombinatie al verwonderlijk, omdat zoals prof Edelman-Bos het al stelde: "bij management gaat het erom de dingen goed te doen (doelmatigheid, efficiency) en bij strategie gaat het erom de goede dingen te doen (doeltreffendheid, effectiviteit)". De manager is daarom meer intern regulerend en beheersend bezig, terwijl de strateeg meer naar buiten en naar de toekomst kijkt. De accenten liggen bij de strateeg meer op richting, ontwikkeling en beleid. Helaas wekt dit onderscheid een gevoel van tegenstrijdigheid op, een onverenigbare polariteit en vandaar ook mijn voorkeur voor de rol van entrepreneur, die beide eerder genoemde rollen of taken van manager en strateeg weet te verbinden en tot synthese te brengen. Sprekend is de aanduiding in dit verband van de duizendpoot, die ideeën tot realiteit weet te brengen dankzij een geweldige inzet van vitaliteit, (eigen)wijsheid en doorzettingsvermogen.
Het is tekenend dat ook historisch gezien de leidende personen, die aan het hoofd van organisaties stonden, ook aangeduid werden met ondernemers, terwijl tegenwoordig hiervoor veelal de term manager wordt gebruikt. Al met al reden voor een revival.

Bij Strategisch Management gaat het om het ontwerpen van een nieuwe toekomst waarbij nieuwe doelen worden gezocht en nieuwe wegen worden gebaand. Dat vereist creativiteit, moed en kundigheid, alsmede een visie op het organisatie- en omgevingsgebeuren.

Strategisch management

Hierbij gaat het om vragen als:
• welke opdracht (missie);
• welke bestemming(en) (doelstellingen);
• welke koers (strategie);
• welk traject (tijdschema,taktische plannen);
• bezetting, benodigdheden (operationele plannen).

In dit bestek zullen we ons voornamelijk concentreren op de eerste drie.

Missie
Hier wordt met missie de opdracht, het “leitmotiv” van een organisatie bedoeld. Het gaat dus om de betekenis of de functie die een organisatie heeft of tracht te realiseren. Daarmee doemt echter een andere vraag op: wie verleent een organisatie haar missie of waaraan ontleent zij haar opdracht? Veel organisaties zijn van mening dat 'de missie' een door hen zelf bedacht of vastgesteld item is. Daarbij wordt voorbij gegaan aan de betekenis die de organisatie op grond van haar activiteiten heeft opgebouwd in de werkelijkheid (omgeving). In dat geval kunnen we dan ook eerder spreken van een omissie. Het is om die reden dan ook dat R. Harrison stelt dat missie en doelen niet bepaald, maar 'ontdekt' of ingegeven moeten worden. Daarbij is het ontdekkingsproces gedeeltelijk binnen de organisatie gelegen, oftewel het innerlijk zoeken naar waarden en betekenis, en deels extern, door transacties tussen organisatie en haar omgeving te onderzoeken. Een dergelijk gezichtspunt vraagt wel een fundamentele verandering in je oriëntatie op doelen en missie. Vandaar ook dat hiervoor de term transformatie gebruikt wordt, waarmee een omvormen en 'omdenken' bedoeld wordt.

Doelstellingen
Ook hier is enige reflectie op zijn plaats. Het is nog niet zo lang geleden dat organisaties met betrekking tot doelstellingen er de mening op na hielden van "hoe meer hoe beter!" Het alom bekende rijtje van continuïteit, winstmaximalisatie en behoud van werkgelegenheid werden dan in een adem genoemd. Het besef dat dit afgeleide (sub)doelstellingen van de missie zijn en ook onderling strijdig kunnen zijn, is pas van heel recente datum. Amerikaans onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven inderdaad niet het eeuwige leven hebben en eigenlijk al op jonge leeftijd (gemiddeld 15 jaar en de laatste decennia verder dalend) aan hun einde komen. Feitelijk zou een organisatie haar bestaansrecht moeten ontlenen aan het feit dat er een maatschappelijke behoefte is aan haar product of dienst. Dit gezonde principe is bij startende ondernemingen wel sterk in het bewustzijn, omdat het daaraan haar ontstaansrecht kan ontlenen. Bestaande ondernemingen hebben de neiging het bestaan zelf als legitimatie te beschouwen voor een eeuwig bestaan. Dat doelstellingen onderling strijdig kunnen zijn, zoals bijvoorbeeld behoud van werkgelegenheid en winstmaximalisatie, dat inzicht is inmiddels meer gangbaar geworden. Als voorbeeld van grote organisaties kan IBM genoemd worden, die inmiddels uit 50-jarige ervaring kan spreken over wat het betekent om behoud van werkgelegenheid (vertaald naar 'geen gedwongen ontslagen') als hoogste prioriteit te stellen. De rendementsontwikkeling van IBM in die periode maakt wel duidelijk dat het mogelijk is beide na te streven, maar niet zonder grote inspanningen te leveren of offers te brengen.
Een ander interessant vraagstuk in dit verband is de samenhang tussen ondernemingsdoelstellingen en ontwikkelingsfasen. Prof. Ackoff lanceerde dit idee op een symposium op de Erasmus Universiteit op 29 april 1988. Hij onderscheidde een viertal ondernemingsdoelstellingen: survival, viability, growth en development met de bijbehorende strategieën van financiële, organisatorische, technologische en individuele effectiviteit. In de gegeven toelichting gaf Ackoff aan dat wanneer bijvoorbeeld een organisatie voldoet aan financiële effectiviteit (uit de gevarenzone van een faillissement is gekomen), zij vervolgens aandacht zal gaan besteden aan organisatorische effectiviteit. Men kan het opvatten als een vertaling van het Maslow model van individuele satisfactie voor organisaties met dezelfde achterliggende redenering. Dit idee geeft het onderwerp van doelstellingen een volkomen nieuw gezicht en is het overwegen waard. Missie, doelstellingen en ontwikkelingsfase zijn nauw met elkaar verweven en moeten daarom in hun onderlinge wisselwerking worden beschouwd.

Strategie
Bij dit onderwerp moeten we ons realiseren dat juist de begrippen strategie en tactiek geboren zijn in militaire kringen. Het Griekse woord strategos betekent letterlijk generaal. Het typische van een strategisch model, volgens Lievegoed, is dat er twee of meer handelende partijen zijn binnen een groter systeem, waarbij partij A geen of onvoldoende informatie heeft over de keuzecriteria van B en omgekeerd. Daarbij vergeten we in de meeste gevallen dat een strategisch model gericht kan zijn op overleg en samengaan of op conflict en bestrijding c.q. uitschakeling. Daartussen bevindt zich een gebied van onderhandelen en het vinden van compromissen. Het economisch handelen vertoont echter net als bij het militair strategische denken een eenzijdige gerichtheid op conflict en bestrijding.
Alles is gericht op 'winnen' in termen van grootste omzet, winst en marktaandeel.
In de kern is het een machtsdenken gericht op overheersing en overwicht.
Het strategisch denken in termen van overleg en samenwerking, die mogelijk zou kunnen leiden tot evenwichtsituaties is veel minder ontwikkeld al zijn er wel voorbeelden te geven. De Koninklijke Nederlandse Machinefabriek Begemann is een samenwerkingsverband van 62 bedrijven in de metaalsector. Aan de leiding staat de heer J. van den Nieuwenhuyzen (groot aandeelhouder), die samen met zijn broer de directie vormt. In zes jaar tijd heeft hij een groot aantal noodlijdende bedrijven in die sector, die zelfstandig aan de grens van faillissement zaten, opgekocht en financieel in korte tijd weer gezond gemaakt. Later werd het besdrijf echter zo groot dat het ook in problemen kwam en van den Nieuwenhuizen in opspraak!
Eenzelfde soort 'reddende engel' is de heer K. Damen, enig aandeelhouder van Damen Shipyards in Gorinchem die hetzelfde heeft gepresteerd met een aantal scheeps(reparatie)werven. De verklaring van het succes kan gevonden worden in een evenwicht tussen zelfbestuurlijke 'kleine' werkmaatschappijen en de synergie van een gezamenlijke samenwerking met daaruit voortvloeiende schaalvoordelen op het gebied van inkoop, stafdiensten, productieplanning en -bezetting. Dankzij een dergelijke constructie kon een enorme vernietiging van kapitaal, know how en werkgelegenheid worden voorkomen .Nadat we hiermee de afzonderlijke ingrediënten besproken hebben zullen we nu nog aandacht geven aan de proceskant.

Strategievorming
We mogen uit de titel van Ackoff’s artikel opmaken dat strategisch management niet bedoeld is als een rituele dans met als oogmerk een gewenste ideale toekomst af te smeken of de handen ervoor ineen te slaan en de blik naar boven te richten. Anderen huldigen de opvatting dat strategie begint met een manier of de kunst om de toekomst te voorspellen en vervolgens te plannen hoe we de organisatie moeten veranderen om hierbij uit te komen.Dat pogingen in die richting frustrerend en ineffectief blijken te zijn, heeft te maken met het steeds onvoorspelbaarder worden van toekomstige ontwikkelingen door de toegenomen complexiteit en dynamiek. Vanuit een analyse van het verleden kunnen nauwelijks betrouwbare trends voor de toekomst gegeven worden, ongeacht de omvang van het gebruikte model in termen van variabelen en hun mogelijke effecten. Iedere toekomstige wijziging in de context leidt tot meer of minder ongeldige plannen. Planning kan ons mogelijk wel iets zeggen over mogelijke risico's en de gevolgen daarvan, maar kan ons niets vertellen over de waarschijnlijkheid van onvoorziene gebeurtenissen of zijn uitwerkingen. Zekerheden krijgen we niet, met andere woorden, de toekomst plannen kunnen we niet. Dat zegt ons direct iets over de betekenis van strategisch plannen en over de beperking ervan.
De toekomst voorspellen gaat niet, de toekomst plannen dus ook niet en de toekomst creëren? Ackoff stelt, getuige ook de titel van zijn boek, dat dat mogelijk is.
Het is een hoopvolle gedachte die aanzet tot actie en is om die reden belangrijk. Of we een bewijs voor die stelling kunnen vinden is maar zeer de vraag, belangrijk is een actieve opstelling en de toekomst doelgericht te lijf gaan. In die zin onderschrijf ik ook de mening van Ackoff dat alleen bidden en afwachten (op de zegen van boven?) moet plaatsmaken voor eigen activiteit, creativiteit en inzet. Toch vind ik de karikatuur van de regendans minder gelukkig, want een jaarlijks ritueel vanuit het oogpunt van beeld-, menings- en besluitvorming is op zich een goede zaak.
Bij strategische planning krijgt vooral het laatste veel nadruk. Strategisch managen en strategisch plannen worden als termen vaak door elkaar gebruikt, hetgeen impliceert alsof ze synoniemen zijn. Persoonlijk ben ik die opvatting niet toegedaan. Strategisch management is een veel omvattender begrip dan strategische planning. Planning is een van de vele taken of facetten van management naast bijvoorbeeld beleidsvoorbereiding en besluitvorming.
Het spanningsveld tussen beheren en creëren, dat in organisaties in wisselende onderlinge verhoudingen voortdurend aan de orde is, is iets waarmee een manager duidelijk anders omgaat dan een ondernemer. Vandaar ook dat ik het als een bedenkelijke ontwikkeling beschouw dat de controllers-kanten steeds meer aandacht krijgen in opleidingen en managementfuncties ten koste van ondernemerskwaliteiten. Denk hierbij aan de opleiding tot register controller (met de inmiddels erkende titel RC) van de Vrije Universiteit Amsterdam. Ook de positie of plaats van de persoon in de organisatie (lijn- of staffunctie) speelt een rol. Strategische planners zijn deskundigen die als staffunctionaris fulltime belast zijn met het opstellen van strategische plannen. Strategisch managers zien we juist aan het hoofd van een organisatie in een directiepositie met duidelijke lijnverantwoordelijkheden. Deze doorgevoerde scheiding is in het algemeen ongewenst, tenzij er een 'gouden duo' gevonden wordt. Het door de scheiding ontstane spanningsveld zou een mogelijke aanwijzing kunnen zijn voor het onvermogen van ondernemingen om strategisch management handen en voeten te geven. Een synthese zou gezocht moeten worden in de richting van de entrepreneur. Helaas is het zo dat, ondanks aardige literaire vondsten als 'intrapreneuren', de ontwikkeling van ondernemerschap in organisaties nog in haar kinderschoenen staat.

De essentie van strategisch management
Essentieel is echter dat we de energie richten, bundelen en versterken ten behoeve van een gewenste toekomst; van beelden via woorden moeten we tot daden komen, die effectiever zijn naarmate het draagvlak breder is. Daarom is beeld- en meningsvorming in alle lagen van een organisatie en met een inbreng van buiten een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot enige consensus en gelijkgerichtheid, waardoor de besluitvorming effectief en efficiënt zal zijn. Als de ondernemer, pur sang, hierin een centrale plaats vervult en dus gerehabiliteerd wordt ten opzichte van de manager, wacht strategisch management een goede toekomst.

Onkunde en Onvermogen
Hierbij moeten we veel meer aandacht richten op de persoon (in termen van benodigde kwaliteiten); concreet het onderscheid tussen management- en ondernemerskwaliteiten. Als algemene opvatting gaat de manager in een organisatie door voor iemand, die in staat is een organisatie op een zo goed mogelijke wijze te 'runnen'. De 'captains of industry' dragen er zorg voor dat het bedrijf goed functioneert en op koers blijft. Het in stand houden of beheren krijgt daarmee de meeste nadruk. De ondernemer daarentegen wordt gezien als iemand die een organisatie (nieuw) leven heeft ingeblazen of de organisatie als het ware gecreëerd heeft. Het staat buiten kijf dat voor beide rollen kennis en kunde zijn vereist, maar misschien wel van een andere aard. Daarnaast verdienen ze een plaats in verschillende fasen van de ontwikkeling van een onderneming. Het voorbeeld geeft ons hiervoor ook enige aanwijzigingen. De kapitein moet het schip op koers houden, maar de ontwerper/bouwer heeft zich ingespannen om een schip te realiseren dat geschikt is om (een koers) te kunnen varen. Toch gaat de vergelijking tussen onderneming en schip juist mank op een wezenlijk onderscheid, namelijk: een gezonde organisatie is een organisch systeem dat voortdurend in ontwikkeling is om geschikt te zijn voor huidige en toekomstige taken en opdrachten. Het verandert in de tijd conform veranderingen in de omgeving.
Daarom ook zijn juist 'ondernemerskwaliteiten' nodig ongeacht de levensfase waarin een organisatie zich bevindt, om dit proces goed te laten verlopen.

Literatuur
1. R.L. Ackoff, A concept of corporate planning John Wiley & Sons 1970 en
Creating the corporate future, New York 1981
2. R.L Ackoff, The corporate Raindance, artikel in The Wharton Magazine,
winter 1977, University of Pennsylvania
3. J. Wissema, De kunst van Strategisch Management, Deventer 1986
4. P. Idenburg, Drieslag in Dynamisch Evenwicht: Evenwichtskunst en Strate-
gisch Management, Alphen/Rijn, Samson 1987
5. F. Haselhoff, Verbeeldingskracht en -Macht: Hoe ver reikt Strategisch
Management? , Deventer, Kluwer 1987
6. J.B.M. Edelman Bos, Strategisch Management in de Gezondheidszorg:
Mission Impossible? EUR Rotterdam, 1987
7. R. Harrison, Strategies for a new age, blad Human Resources Management,
1983
8. D. Quinn Mills, The IBM Lesson, Times Books 1988
9. B. Lievegoed, Ondernemerschap en Toekomst, artikel in het boek Lezingen
en essays 1953-1986, Zeist 1987